#TBT - WEBJET - Do inicio até a compra pela GOL

Mais uma matéria #TBT do PASSAGEIRO DE PRIMEIRA (ThrowbackThursday)!

Nesta série de relatos, reportagens, e avaliações, vamos trazer um gostinho nostálgico para o PP! Mostraremos como era experiencia de voar em aviões antigos, reportagens, cias aéreas extintas, curiosidades e muito mais.

Serie #TBT do Passageiro de Primeira!

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#TBT desta Semana!

Pouco mais de seis anos é uma medida de tempo muito curta para qualquer ser vivente. Para uma empresa aérea, então, não é nada. No entanto, foi nesse curto espaço de tempo que a Webjet Linhas Aéreas nasceu, quase parou, renasceu, cresceu, incomodou e acabou sendo comprada por uma concorrente um pouco mais velha. Com a recente aquisição de 100% de suas ações por parte da GOL, o nome Webjet desapareceu do cenário da aviação brasileira. Conheça a intensa trajetória dessa empresa low-cost brasileira.

Esperamos que gostem!

Texto: Gianfranco Beting

Web 1.0: decolagem desastrada

Com a falência da Transbrasil, Vasp, Fly, Nacional e outras menos cotadas e somando-se a isso o sucesso da GOL Linhas Aéreas Inteligentes, empresários brasileiros deram-se conta de que deveria haver espaço para a criação de companhias aéreas de custos baixos e tarifas competitivas, o modelo conhecido como low-cost/low-fare. Assim, ainda em 2004, um grupo de empresários cariocas começou a trabalhar na criação de uma nova empresa aérea. Em março de 2005, o antigo Departamento de Aviação Civil (DAC), substituído pela Anac, deu autorização para a entrada em funcionamento de nove companhias aéreas, entre as quais uma que já nascia com um nome moderninho: Webjet. Parecia mais uma entre tantas aventuras que, de tempos em tempos, aparecem no cenário de nossa aviação. Mas não era, não.

Em 29 de junho de 2005, os donos da empresa assinaram junto ao DAC o contrato de concessão de transportes aéreos. “Estamos com tudo acertado do ponto de vista estrutural”, afirmou Rogério Ottoni, diretor-presidente da companhia, ao sair do gabinete com a tinta ainda fresca nos papéis. A proposta da empresa era a de cobrar as menores tarifas do mercado. A frota inicial seria de um único Boeing 737-300, arrendado, o qual havia operado para a Nordeste/Rio-Sul.

Em 5 de julho, os primeiros anúncios promovendo a nova companhia foram publicados, oferecendo uma proposta direta: “pague menos, voe simples”. Até mesmo a identidade visual adotada era simplificada: fuselagem branca com grandes letras verdes e um enorme “ponto” ou “dot” verde na cauda. As primeiras linhas uniam Rio (GIG), São Paulo (GRU), Brasília e Porto Alegre, com preços a partir de 170 reais – preços que podiam ser parcelados em até dez vezes sem juros.

No dia 12 de julho, o primeiro voo regular foi operado. A reação das concorrentes foi imediata – e firme. Na rota Brasília-Guarulhos, a Webjet cobrava 170 reais. A GOL reduziu de 186 reais para 159 reais o mesmo trecho. O presidente da Webjet afirmou que não reduziria seus preços: “temos uma única tarifa. Nosso compromisso é oferecer o menor preço médio do mercado. A concorrência tem várias classes tarifárias”. A GOL negou ter revisado seus preços para combater a novata. A Varig também se movimentou e reduziu em até 75% os preços das passagens, cobrando 186 reais entre Guarulhos e Brasília. Dias depois, foi a vez da OceanAir reduzir as tarifas. Mesmo tendo deflagrado uma guerra tarifária, o jovem Ottoni, um advogado com experiência no ramo de aviação, parecia satisfeito com o início de operações. Ele afirmou que, no primeiro dia de vida, a Webjet teve uma taxa de ocupação de 74%. O primeiro mês de operações fechou com 59% de ocupação.

Mas logo Ottoni perceberia que as concorrentes não estavam para brincadeiras. Passada a novidade, as vendas minguaram. A despeito de anunciar bastante em jornais, a ocupação do único 737 em operação era baixíssima. Em 1º de outubro, Belo Horizonte e Florianópolis foram adicionadas à malha. Tudo isso com apenas um avião. Não funcionou. Em 4 de outubro, a empresa tomou uma decisão desastrada: cancelou todos os seus voos. E assim permaneceu no chão pelos três dias seguintes. “Não faria sentido fazer os voos, não compensaria sair do chão”, afirmou, constrangido, Rogério Ottoni. “Foi uma ação preventiva. Teríamos menos de 40% de ocupação.”

A estratégia inicial da companhia, de ignorar os agentes de viagens e vender diretamente através de call center e, como o nome indicava, através da internet, havia sido um desastre, um verdadeiro tiro pela culatra. Ottoni bem que tentou voltar atrás, mas certamente a empresa não contava com a simpatia do trade. Angustiado com seu avião vazio, Ottoni tratou de agir: convocou os passageiros. Em entrevista, afirmou, candidamente: “em todos os países do mundo, quanto menor o número de empresas aéreas, maior o preço das passagens. Nosso modelo é vender barato. Para isso, precisamos ter os passageiros do nosso lado. Pode ser utópico, mas convocamos a sociedade para fazermos isso”.

Você acha que funcionou? Logo a companhia cancelou a escala em Belo Horizonte e incluiu Salvador na malha, em 1º de novembro. Dia 25 e 26 de novembro, novamente, todos os voos cancelados por falta de passageiros. Um péssimo começo para a empresa, que não conseguia enfrentar a guerra tarifária que ela própria, imprudentemente, havia deflagrado.

Em novembro de 2005, a companhia jogou a toalha. Em ofício, pediu ao DAC, o qual, entre outras atribuições, era o órgão responsável pela concessão de linhas aéreas no Brasil, para cancelar temporariamente seus voos. Em novembro de 2005, os voos não conseguiram obter mais que 35% de ocupação, em parte pela guerra tarifária deflagrada por empresas como a GOL, Varig e TAM.

Ao final de dezembro de 2005, a Webjet entrou com um pedido na Secretaria de Direito Econômico para averiguar se a GOL e TAM reduziram seus preços propositadamente para prejudicar suas operações com práticas anticoncorrenciais. O sonho da companhia era encerrar 2005 com novas rotas, uma segunda aeronave em operação e o transporte de 500 mil passageiros. De fato, o ano acabou com a Webjet encerrando as operações regulares e fechando algumas de suas bases como Brasília e Florianópolis.

Web 2.0

Em 17 de janeiro de 2006, foi anunciada a venda da companhia a uma associação de empresas de ônibus e ligadas ao setor de turismo, o Grupo Águia e Grupo Jacob Filho. O Grupo Águia, presidido por Wagner Abrahão, controla várias empresas ligadas ao setor de viagens, como a Stella Barros (nome fantasia da Assetur), Top Service (logística de viagens), Synergy (viagens corporativas), Pallas (turismo esportivo), Planeta Brasil (turismo receptivo) e Gap One, que consolida passagens aéreas para as agências de viagens. Já o Grupo Jacob Filho possui mais de 20 empresas de ônibus espalhadas pelo País. Entre elas estão marcas conhecidas como a Útil (União Transporte Interestadual de Luxo), Expresso Guanabara e Viação Normandy. Com essa mudança na composição acionária, a Webjet passou a ser presidida interinamente pelo comandante Geraldo Souza Pinto, que havia sido diretor de Operações da Varig.

Em 9 de fevereiro de 2006 os voos foram retomados com uma viagem do Rio de Janeiro a Porto Alegre, com a presença de jornalistas e agentes de viagens. Nessa retomada, a empresa operava somente voos fretados (charter). A Webjet realizou nesse período voos do Rio para Fortaleza, Natal, Porto Seguro, Porto Alegre e Florianópolis.

Em 2 de maio de 2006, a empresa recomeçou a operar regularmente entre Rio de Janeiro e Porto Alegre, semanas depois incluindo as cidades de Curitiba e Salvador. As passagens passaram a ser comercializadas também por operadores de turismo, agentes de viagens e acordos corporativos. Logo a aviação brasileira enfrentaria um período turbulento, com a venda da Varig. Paulo Henrique Coco, ex-Varig e Transbrasil, foi anunciado como novo presidente da empresa aérea.

Em 1º de novembro de 2006 chegou a sua segunda aeronave, o Boeing 737-300, PT-SSK. Nessa data, deu-se a reinauguração de voos para Belo Horizonte, atendendo ao Aeroporto da Pampulha pela manhã e ao Aeroporto Tancredo Neves/Confins durante a tarde. Até o final de 2006, cerca de 123 mil passageiros foram transportados, com taxa média de ocupação de 72%.

Em 12 de abril de 2007, tornou-se pública a informação de que as pequenas empresas do setor vinham se encontrando para tentar achar uma solução consensual para enfrentar o gigantismo de TAM e GOL, que havia acabado de comprar a Varig. Juntas, as duas monopolizavam 92,7% do mercado. BRA, TAF, OceanAir, Webjet e a “Varig 2.0” (antes de ser comprada pela GOL) vinham trabalhando em um projeto de aliança batizado de Tropical. O acordo previa uma regrinha direta: quem transportasse o passageiro, ficaria com 85% da receita; quem vendesse o bilhete, embolsava 15% do valor da passagem.

Mesmo somadas, essas quatro companhias nanicas tinham apenas 5,37% do mercado. Com a saída da Varig, ao ser engolida pela GOL, o projeto Tropical foi definitivamente engavetado, ainda que dessas conversas tenha resultado uma aproximação entre BRA e OceanAir, que levaria a eventuais acordos. Mas essa é outra história.

Web 3.0

A agência de viagens CVC foi fundada em 1972. A empresa nasceu modestamente, vendendo pacotes de excursões rodoviárias para metalúrgicos do Grande ABC paulista. Trinta anos depois, a companhia era a maior do setor no Brasil, vendendo pacotes turísticos nacionais e internacionais para mais de
2 milhões de clientes a cada ano. Com mais de 8 mil agências de viagens independentes credenciadas e 400 lojas exclusivas no Brasil, a CVC é uma potência no setor. Em 28 de junho de 2007, essa gigante resolveu ampliar seus domínios e entrar diretamente na indústria do transporte aéreo. Naquela data, a companhia anunciou inicialmente que havia fechado um negócio para fretamento de voos com a Webjet. Porém, à boca pequena, o mercado já sabia que o presidente do grupo, Guilherme Paulus, estava mesmo de olho – há algum tempo – em uma companhia aérea. Embora a CVC tivesse negado tanto a compra da Webjet quanto o interesse por adquirir uma empresa aérea, a companhia confirmou ter fechado apenas um acordo para fretar seus aviões durante os períodos em que eles ficavam ociosos.

Horas depois, conforme suspeitado, a CVC confirmou que havia fechado três dias antes, em 25 de junho, a aquisição de 100% das ações da Webjet, por cerca de 45 milhões de reais. Até então, a companhia aérea era controlada pelos empresários Jacob Barata Filho e Wagner Abrahão, com 32,5% e 46,3% das ações, respectivamente, e por um fundo capitaneado por Mauro Molchansky, que detinha o restante do capital. Naquele momento, os dois jatos 737-300 da Webjet davam à companhia apenas 0,6% de participação no mercado. Paulo Henrique Coco foi confirmado na presidência.

O sonho de Guilherme Paulus e de seu filho Gustavo não era novo. A CVC há tempos queria reduzir sua dependência de voos de companhias aéreas regulares. Desde 2005, eles vinham investigando uma maneira de entrar no setor de aviação. Chegaram até a aplicar o logo CVC em alguns Fokker 100 da TAM. Mas nada de mais concreto aconteceu. Gustavo Paulus, particularmente, trabalhava com grande interesse para entrar no setor. O autor desta matéria e Gustavo haviam tido vários contatos e, ao longo de 2005, nos reunimos no sentido de colocar essa nova companhia aérea no ar. Em determinada ocasião, apresentei formalmente o nome “Samba” para essa nova companhia aérea, que iria começar a operar em 2006 com uma frota de jatos Fokker 100. Até mesmo estudos de identidade corporativa, aplicados a modelos de jatos F100, foram feitos pela equipe de Gustavo Paulus, nos escritórios da agência de publicidade G7, de sua propriedade, localizada na avenida Paulista, em São Paulo. Por vários motivos, essas ideias não foram adiante.

Com a holding CVC no comando da Webjet, aos sábados e domingos a empresa aérea passou a voar para Natal, Brasília, Fortaleza, Ilhéus e Porto Seguro. Essas eram cidades atendidas por voos fretados da operadora CVC. Nesse período, a empresa também começou a operar quatro vezes por semana para Brasília, ligando a capital federal ao Rio de Janeiro, Curitiba e Porto Alegre. As primeiras campanhas mostravam aviões da Webjet em meio aos anúncios classificados de turismo da própria CVC.

Em 21 de dezembro de 2007, a frota finalmente voltou a crescer. Foi incorporado o terceiro Boeing 737-300 (PR-WJA), empregado inicialmente para cumprir voos diários para Recife e Maceió, dois novos destinos. Junto com esse avião, uma nova visão apontava para um reposicionamento da companhia. A Webjet pretendia aliar preços baixos com serviços de boa qualidade. Refeições mais caprichadas, com sanduíches, sucos e até doces, eram oferecidas. A quarta aeronave (PR-WJC) entrou em operação em 10 de fevereiro de 2008, de modo a reforçar a frequência de voos nas rotas já operadas pela empresa. Em 31 de março, chegou mais um Boeing, o PR-WJB. Em 16 de maio de 2008 veio o sexto Boeing 737-300, matrícula PR-WJF. O PT-MNJ foi rematriculado PR-WJE e o PT-SSK transformou-se no PR-WJD. Dessa forma, foi possível ampliar o número de cidades atendidas, com a inclusão de Campo Grande e Cuiabá na malha. Em 29 de junho, foi a vez do PR-WJG unir-se à frota. Com todos esses aviões entrando em serviço, em 8 de julho foi divulgado que a Webjet havia conquistado 3,17% de participação de mercado, com vendas acima de 30 milhões de reais ao mês, tomando da OceanAir o quarto lugar no ranking. Agora, a “verdinha” estava apenas atrás de TAM, Gol e Varig, que ainda tinha sua participação (7,19%) computada em separado com a da GOL.

Com a entrega de mais uma aeronave (PR-WJK), a oitava na frota, em 21 de outubro de 2008 a Webjet anunciou que voltaria ao mercado paulista, concentrando seus voos em Guarulhos, de onde havia saído em 2005. Uma maciça campanha publicitária foi disparada em jornais, rádio e até na TV, dando conta da chegada da companhia ao maior mercado do País. Um novo slogan (voar é simples) também foi adotado, evocando o primeiro posicionamento da marca quando de seu lançamento original em 2005.

Naquele mesmo mês, a companhia atingiu a marca de 900 funcionários e vendas acima de 39 milhões de reais ao mês. Em novembro entrou em operação a nona aeronave (PR-WJI) e a Webjet aumentou para 3,67% sua participação. Em dezembro de 2008 mais duas aeronaves entraram em operação, o PR-WJH e PR-WJJ. A Webjet terminou o ano com um total de 11 aeronaves Boeing 737-300, atendendo às seguintes cidades: Belo Horizonte, Brasília, Campo Grande, Cuiabá, Curitiba, Fortaleza, Ilhéus, Maceió, Natal, Porto Alegre, Porto Seguro, Recife, Rio de Janeiro, Salvador e São Paulo.

Em fevereiro de 2009, foi apresentada ao público uma nova identidade visual, com modificações na logomarca, na aparência das aeronaves e no slogan da companhia. As principais mudanças foram um novo logotipo, que passou a ser uma letra “W” estilizada, mixada com o sinal de arroba, que, segundo a empresa, “transmite a ideia de tecnologia, simplicidade e modernidade, indo ao encontro do nome da companhia”. Um novo slogan, “conecte-se”, enfatizava a proposta do moderno, porém valorizando o lado humano. Internamente, as aeronaves ganharam novos padrões de tecido nos assentos, na cor cinza com leves aplicações de verde. Novos tapetes e novas cortinas completavam a remodelagem das cabines. A primeira aeronave com os novos padrões, PR-WJA, entrou em operação no dia 2 de abril. Mais do que bem-vinda, a mudança era realmente necessária. Por terem origens distintas (ex-Varig, United e outras), os 737 da empresa apresentavam interiores despadronizados, o que provocava problemas de configuração e, sem dúvida, de percepção de imagem junto aos viajantes. Pior: alguns interiores realmente estavam bem “cansados”, mostrando a verdadeira idade dos aviões.

Webmudanças

O ritmo de crescimento continuava acelerado. E não foram apenas novas aeronaves trazidas para a companhia. Um novo executivo foi recrutado para comandar a empresa nessa nova fase, após a aquisição por parte da CVC. O administrador Paulo Enrique Coco, que vinha exercendo a presidência da companhia desde março de 2006, desligou-se do cargo. Assim, em 13 de fevereiro de 2009 o executivo José Wagner Ferreira foi nomeado novo chefe da empresa. Ferreira vinha de 25 anos de experiência na Vasp e outros nove na TAM, onde havia chegado à vice-presidência.

O momento era de transição. E não apenas pela troca no comando. Aquela era uma fase delicada para a companhia. A Webjet havia perdido a quarta posição para a novata Azul, que vinha crescendo rapidamente desde que iniciou serviços em dezembro de 2008. Se um dia a empresa pôde gabar-se de ter conquistado firmemente a terceira posição, voltou a ocupar o quarto lugar no mercado doméstico, atrás de TAM, Varig/GOL e Azul, respectivamente.

Wagner Ferreira, em coletiva à imprensa, tratou de anunciar seus planos. O primeiro movimento compreendia a mudança de foco no perfil de serviços. Ao invés de tentar competir em qualidade, a empresa optou por transformar-se na nova líder de preços baixos, com serviços simplificados, a exemplo da irlandesa Ryanair. A companhia também tratou de voltar às suas origens, radicalizando na proposta de apresentar os menores custos (e preços do mercado). Para tanto, instituiu os “weblanches” e passou a cobrar por todos os itens de serviço de bordo, seguindo uma tendência mundial, lançada aqui no Brasil pela GOL.

Outra decisão foi a mudança da sede administrativa da empresa para um espaço bem maior, de 1.000 metros quadrados, no Rio Office Park, na Barra da Tijuca. A permanência da base da empresa no Rio seria complementada pela criação de um centro de operações, treinamento e manutenção da Webjet no Aeroporto Internacional Tom Jobim.

Presidente novo, novos serviços e, depois, mais aviões. Entre abril e julho de 2009, a chegada de cinco aeronaves (PR-WJL, WJM, WJN, WJO e WJP) ajudou a companhia a lançar novas rotas. Mesmo com essa capacidade adicional, a empresa estagnou em participação de mercado, ao redor de 5%, atrás de TAM, GOL e, agora firme na terceira posição, da novata Azul. A Webjet prosseguia tentando inovar para atrair novos consumidores. Em 22 de outubro, lançou o sistema de compra de passagens pré-pago, batizado de Vai Voando: de três a 12 prestações, pagas antes mesmo do embarque.

Investimentos maciços em publicidade, sobretudo em jornais, promoviam um posicionamento baseado nos preços mais baixos do mercado. Ainda assim, a companhia continuava a perder terreno na participação, visto que as concorrentes também acrescentavam aviões às suas frotas em ritmo agressivo.

Webtempestade

No começo de 2010, a empresa enfrentaria outras mudanças de grande impacto. A holding CVC, controladora da companhia, teve 63,6% de suas ações adquiridas pelo Grupo Carlyle. O fundador da CVC, Guilherme Paulus, continuaria como presidente do Conselho de Administração da CVC e teria participação acionária no restante do capital da operadora de viagens, conforme comunicado divulgado à imprensa. As outras empresas controladas por Paulus, a WebJet e a GJP (hotéis e resorts), não fariam parte da transação com o Carlyle. Certamente em função dessa nova composição, considerando que Paulus e seu filho Gustavo teriam mais tempo disponível, os dois puderam se dedicar com mais afinco a fazer a Webjet decolar.

Em 11 de fevereiro de 2010, com somente pouco mais de um ano na presidência da Webjet, Wagner Ferreira anunciou que deixava o cargo. Julio Perotti, então vice-presidente da companhia, assumiu a função em caráter interino. Segundo o próprio Ferreira, seu propósito na companhia era de permanecer no cargo por cerca de um ano, com o objetivo de melhorar a situação da empresa no mercado de aviação. Na ocasião, declarou: “saio com o meu dever cumprido. Em janeiro (de 2010), a Webjet registrou 6,68% de participação de mercado (dados da Agência Nacional de Aviação Civil), um salto importante, já que em janeiro de 2008 tinha apenas 1,53% do mercado doméstico. Aumentamos a frota, buscamos programas de inclusão da classe C.

Por essa e por outras que viriam em rápida sucessão, o ano de 2010 ficaria marcado como um dos mais agitados da intensa vida da companhia. Em 22 de julho, por exemplo, ocorreu uma nova mudança na direção da empresa, com a contratação e promoção de novos executivos. O comandante Fernando Sporleder chegava como novo vice-presidente de Operações. O executivo vinha da TAM, onde, entre 2007 e 2010, foi vice-presidente técnico operacional. Fábio Godinho. Na companhia há pouco mais de um ano, assumia a recém-criada Vice-Presidência de Rentabilidade e Mercado. Antes de ser promovido a vice-presidente, Godinho vinha exercendo a função de diretor financeiro e administrativo.

Pouco tempo depois, ao final de setembro, Godinho foi mais uma vez promovido. Dessa vez, assumiu o máximo cargo executivo, presidente da companhia. Foi anunciada também a formação de um novo Conselho de Administração, presidido por Gustavo Paulus e composto pelos consultores Daniel Mandelli, ex-presidente da TAM, e Charles Clifton, ex-diretor da low-cost irlandesa Ryanair. O objetivo era aprimorar o modelo baixo custo/baixa tarifa da Webjet, cuja meta era fechar o ano de 2010 pela primeira vez com lucro. A participação de Clifton era também interpretada como mais um passo na aproximação entre a Webjet e a Ryanair. Meses antes, em março de 2010, o empresário Guilherme Paulus havia declarado publicamente a intenção de vender parte de suas ações para a empresa irlandesa. Para tanto, Paulus vinha trabalhando junto ao governo de maneira a articular uma mudança nas leis vigentes, para permitir o aumento de participação de capital estrangeiro em empresas aéreas brasileiras, passando do limite de 20% (vigente até hoje) para até 49% do capital.

Se esse era um período especialmente agitado na breve vida da companhia, logo o céu ficaria realmente turbulento. Uma série de atrasos e cancelamentos, que chegaram a 50% dos voos realizados pela companhia no final de setembro, afetou negativamente a imagem e os resultados da empresa. Pior: a companhia tentou esconder o fato, atribuindo inicialmente os atrasos e cancelamentos a condições climáticas, conforme divulgado em nota oficial: “os atrasos vêm ocorrendo devido a problemas meteorológicos que atingiram, sobretudo, a região sul e sudeste”. A Anac suspeitou das reais razões dos problemas ocorridos. As entidades sindicais que representam os aeronautas e os aeroviários confirmaram que a falta de pilotos era mesmo a razão dos transtornos enfrentados por milhares de passageiros da Webjet em quase todos os aeroportos por ela servidos no País. Nos dias seguintes, sob fiscalização mais severa, acabou ficando evidente que a empresa realmente não possuía pilotos em número e com horas suficientes para cumprir todos os seus voos, fator causador desse mini apagão aéreo. Na prática, por quase duas semanas, o que se via eram fusões de serviços, escalas não programadas, atrasos e cancelamento de centenas de voos. Protestos e agressões físicas de passageiros irados foram documentados em vários aeroportos e amplamente divulgados pela imprensa. A Anac viu-se na obrigação de suspender a venda de bilhetes da Webjet para os voos programados na última semana daquele mês. Veio outubro e a situação foi gradativamente se normalizando. Mas a imagem da companhia ganhou um inevitável olho roxo.

Com a casa aparentemente sendo colocada em ordem, foram anunciadas mudanças: novos destinos e a criação de 14 voos diários, para oito cidades, a partir do Aeroporto Leite Lopes, em Ribeirão Preto. Os voos, com início previsto para 10 de dezembro, teriam por destino São Paulo (Guarulhos), Rio de Janeiro (Galeão), Belo Horizonte (Confins), Salvador, Navegantes, Brasília, Curitiba e Porto Alegre. Na ocasião, Fábio Godinho mostrava-se confiante: “Ribeirão Preto é um polo de demanda represada, o que atrai a companhia”. O objetivo da empresa era atrair turistas e empresários num raio de 100 quilômetros a partir de Ribeirão Preto, uma área que abrange municípios cuja população somada é de aproximadamente
4 milhões de habitantes. A Webjet esperava tornar-se uma espécie de “companhia aérea oficial de Ribeirão”, bem como ser a melhor opção em transporte aéreo para as cidades dessa região, que, por sua pujança econômica, é informalmente chamada de “Califórnia Brasileira”.

Para suportar esse plano, três 737-300 foram incorporados entre novembro e dezembro de 2010 (PR-WJU, WJV e WJW). Duas dessas aeronaves seriam baseadas no Aeroporto Leite Lopes para poder cumprir com esses novos serviços. “Essa cidade estava carente de transporte aéreo e merecia isso”, afirmou Godinho, garantindo que as passagens custariam a partir de 29 reais e que esses preços não seriam promocionais. Ao contrário, eles integrariam uma política de preços baixos da empresa para todas as linhas da malha aérea, indefinidamente. Os voos tiveram início efetivamente em 10 de dezembro.

Ao se aproximar o final de ano, porém, a companhia atravessaria outro período que não deixa nenhuma saudade. Na virada do ano, a Webjet voltou a apresentar atrasos e cancelamentos em dois em cada três de seus mais de 120 voos diários, conforme levantamentos feitos pela Empresa Brasileira de Infra-Estrutura Aeroportuária (Infraero). Segundo dados da Infraero, no dia 14 de janeiro, por exemplo, a Webjet registrava índice de atraso de 64,8%. Dos 122 voos programados, 79 atrasaram e dois foram cancelados. Para efeito de comparação, a média de atrasos no setor naquele período era de 22,2%.

Os problemas ocorreram pelas mesmas razões do mini caos de setembro: falta de tripulantes. A Anac agiu com determinação. Naquele mesmo dia 14 de janeiro, a agência determinou a redução da malha da Webjet, tanto no número de frequências quanto de cidades atendidas. Pela avaliação do órgão regulador, que estudou detalhadamente a situação da companhia, a Webjet realmente enfrentava problemas operacionais e não dispunha de tripulantes em número suficiente para cumprir os voos autorizados. No ano anterior, a empresa havia experimentado um aumento do tráfego de passageiros de 64,1% e simplesmente não possuía pilotos em número adequado para cumprir sua escala de voos.

O que a Webjet não divulgava – e nem poderia – é que a empresa ensaiava um voo mais alto: a entrada em bolsa. Os controladores da companhia sabiam que, para sustentar seus planos ambiciosos de crescimento, seria necessário aportar mais capital. Ou o dinheiro viria do bolso dos próprios sócios ou a empresa abriria capital, em uma operação conhecida nos mercados financeiros pela sigla em inglês IPO (Initial Public Offering ou Oferta Inicial Pública de ações). A segunda opção prevaleceu e a WebJet encaminhou um pedido de registro de companhia aberta à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) no dia 16 de fevereiro de 2011.

Segundo o prospecto publicado na CVM, os recursos captados com a IPO iriam ser alocados para a expansão da frota da empresa. A Webjet ressaltava, contudo, que o valor a ser utilizado com novas aeronaves dependeria do crescimento de demanda, operação de novas rotas e condições de competição, podendo “acelerar ou arrefecer o ritmo de expansão”. A frota operada então pela empresa era de 24 aeronaves 737-300, todas com 148 assentos. A última delas, PR-WJX, havia sido entregue em 22 de janeiro. Para o ano que se iniciava, os planos contemplavam a incorporação de sete aeronaves, fechando 2011 com 31 aviões.

“Acreditamos que as aeronaves adicionais sustentarão nossos planos de aumentar a frequência de voos nas rotas atuais, adicionar novos destinos e aumentar a rentabilidade de nossas operações”, informava o prospecto, que prosseguia: “a empresa opera o sistema ponto a ponto, ou seja, não utiliza hubs em grandes terminais pelo Brasil. Isso nos permite trazer nossas aeronaves, pilotos e comissários de bordo de volta para sua base de origem todos os dias, reduzindo nossos custos operacionais, melhorando a qualidade de vida de nossa tripulação e aumentando nossos índices de retenção”.

O que não estava nos planos era esta intenção de se fazer a IPO quando confrontada com as difíceis condições do mercado. A instabilidade econômica mundial, agravada pelos calotes nas dívidas públicas de países como a Grécia, os atrasos nos pagamentos das dívidas de países como a Itália, a instabilidade política no Magreb e – quem diria – o mau momento político-econômico nos Estados Unidos, indicavam que a hora não era adequada para operações como aquela. Se a Webjet realmente levasse a cabo sua IPO, sua capacidade de captação de novos recursos estaria, na melhor das hipóteses, seriamente comprometida. Discretamente, os advogados da companhia mandaram avisar a CVM que a IPO estava adiada sine die.

O problema é que agora a empresa ficava sem opção para pagar suas contas. Sem dinheiro em caixa, enfrentando uma competição cada vez mais acirrada, Guilherme Paulus percebeu que sua Webjet caminhava para a insolvência.

Laranja verde

Empresário de comprovada competência, ele agiu rápido, oferecendo a companhia a algumas de suas concorrentes. Em 7 de julho de 2011 deu-se o rápido desfecho. No dia seguinte, a GOL anunciou a intenção de compra de 100% do capital social da Webjet por 311 milhões de reais, por meio da holding VRG. Em fato relevante divulgado ao mercado, a GOL afirmou que o valor poderia ser alterado até a conclusão do negócio, sem data definida na época. Do total, 96 milhões foram pagos aos sócios e o restante quitava as dívidas da Webjet. Esta compra reforçou a posição de segunda maior companhia aérea do Brasil, bem como protegia a presença dominante do Grupo GOL em aeroportos centrais brasileiros, com a incorporação dos slots utilizados pela Webjet.

Esta compra deu ao Grupo GOL cerca de 40,55% de participação no mercado, encostando novamente na TAM, que detinha 44,43%. A operação estava, porém, sujeita à realização de auditoria técnica nos ativos da Webjet e à aprovação da Anac e do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). Ao ser com

prada pela GOL, a Webjet operava 154 voos diários para 14 cidades no Brasil.

Meses depois, a presidência da Webjet anunciou um plano para renovação da frota, que incorporava jatos Boeing 737-800. Em novembro de 2012 a Gol anunciou o fim da empresa e a demissão de todos os funcionários.

Clap, Clap, Clap! Que super matéria! Vocês gostaram?